Només un de cada tres empleats sent que la seua empresa impulsa la inclusió

Malgrat les bones intencions de les empreses de crear un lloc de treball més inclusiu, continuen sent moltes les organitzacions que encara lluiten per guanyar terreny, segons explica l'últim informe de *Kincentric, una signatura de la Consultora de lideratge Spencer Stuart. Amb base en una enquesta de quasi 5.000 empleats a tot el món, aquest estudi revela el paper fonamental que exerceixen els líders per a impulsar la inclusió, amb beneficis que van des d'una millor retenció i compromís dels empleats fins a una major agilitat de l'equip durant temps difícils.

Segons les dades extretes, es requereixen quatre elements clau per a aconseguir la inclusió en el lloc de treball: que les persones se senten valorades, puguen donar la seua opinió, tinguen influència en la presa de decisions i puguen contribuir amb el millor de si mateixes. No obstant això, en aquesta última investigació, el 73% dels empleats va declarar haver experimentat exclusió en el lloc de treball. Durant la investigació només un de cada tres empleats va considerar que treballava en una cultura inclusiva en la qual tots rebien un tracte just, tenien les mateixes oportunitats, podien expressar-se, ser escoltats i respectats.

L'estudi de Kincentric va aprofundir en la definició i comprensió de les experiències que impulsen o frenen la inclusió i va demostrar l'impacte que aquestes tenen en els resultats de negoci. L'informe complet comparteix diverses troballes notables:

• Les cultures inclusives es creen des de dalt. Els líders han de predicar amb l'exemple i modelar comportaments inclusius. Tristament la tercera part dels enquestats considera que les accions de l'Alta Direcció referent a això són impostades, poc sinceres perquè no es troben recolzades per accions. Entre aquells que dubten de la credibilitat dels alts directius, només el 3% percep al seu cap directe com a inclusiu.
• En general, els directius solen tindre una perspectiva més favorable sobre la inclusió que els empleats. L'estudi revela que en el dia a dia, l'Alta Direcció té experiències més positives d'inclusió que les que viuen les persones de rangs més baixos. El 62% dels alts directius se senten valorats per la seua contribució, enfront d'un 50% dels gerents i un 28% dels professionals sense persones a càrrec. Això està provocant una desconnexió entre la percepció dels líders i la realitat dels empleats.
• La inclusió impulsa la retenció i el compromís. Les persones que descriuen els seus llocs de treball com a inclusius tenen el doble de probabilitats de romandre en la seua organització i estan 3 vegades més inclinats a desenvolupar el sentit de pertinença.
• La inclusió pot maximitzar el potencial de persones i equips millorant la seua interacció i les habilitats blanes. Els empleats que van afirmar experimentar inclusió en les seues empreses, se senten 4 vegades més preparats per a afrontar problemes difícils, conflictes i decisions en comú.

Dnika J. Travis, Ph.D., Directora de Research & Insights de Kincentric i qui va dirigir l'estudi, assenyala que "L'Alta Direcció pot fer prosperar o fracassar la cultura inclusiva. La inclusió no ocorre per casualitat: la inclusió està dirigida per líders i ha de ser intencional". Per a Ana Sarmiento, responsable de les solucions de Lideratge a Espanya, "crear cultures inclusives resulta un bon negoci per on es mire. Guanyen tant els empleats, com els clients, els proveïdors i els accionistes de l'organització".

Alguns consells pràctics per als líders que busquen construir cultures d'inclusió

• Establir un compromís indestructible: la inclusió ha d'estar integrada en tot el que es faça al llarg de l'experiència de l'empleat, incloent-hi les paraules, els comportaments i les accions. Per a aconseguir-ho, els directius han d'estar disposats a identificar i posar en la taula els obstacles amb els quals s'enfronten. Així mateix, tindre el coratge per a liderar els canvis que els permeten erradicar i abordar els biaixos culturals. En tercer lloc, desenvolupar processos amb els quals puguen donar curs a un acte d'exclusió o maltractament, en el mateix minut en el qual s'observa.
• Estar disposat a acceptar la incomoditat: Per a tindre un major impacte, els *CEOs i els executius han d'estar disposats a enfrontar-se a temes difícils que es mantenen en l'ombra o resulten polaritzadors. Fer els ulls grossos i no preocupar-se per comprendre realment el que succeeix dins de l'organització, pot percebre's com una falta congruència i posar la credibilitat en joc. També han de tindre el valor de mirar-se en l'espill i corregir les seues conductes no inclusives, mentre desafien a uns altres a fer el mateix.
• Acceptar els fracassos i adoptar una mentalitat de creixement: Aconseguir la inclusió requereix del compromís d'aprendre i refinar l'abordatge a mesura que vagen obtenint més dades, nous coneixements i la retroalimentació dels grups menys representats. Segur que es cometran errors en el camí, però això no implica que el pla no vaja a funcionar. L'important és l'ús que faça d'aqueixos resultats.
• Fer un alt per a rendir comptes. Els líders han de ser honestos amb si mateixos. Quin paper juguen les seues creences sobre les normes organitzacionals en la seua capacitat per a liderar de manera inclusiva? Hi ha alguna acció que puga haver afectat la seua credibilitat? Quins passos ha de prendre per a corregir-ho? És important fer una rendició de comptes de les accions que els líders i l'organització prenen per a construir una cultura d'inclusió, en la qual tots els empleats siguen valorats i puguen contribuir amb tot el seu potencial.

Consulta la notícia original ACI